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绩效考核管理的建议
不管绩效考核管理多么难执行，但是迄今为止，我们还没有发现可以替**核的更好的工具，管理者必须要用好这一工具。根据多年给客户做咨询的经验，管理者可以从以下几方面着手，改善绩效考核：
一、管理者要正确理解绩效考核在公司里的作用，考核可以成为管理者管理下属，实现管理意图的工具。绩效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能够实现管理者意图，公司里完全不需要绩效考核。每一个实施考核的管理者都是绩效考核这一工具的直接应用者，每一个直线管理者都是考核实施的直接责任主体，人力资源部只不过是辅助执行者和组织者。直线管理者要勇敢地承担起责任，只要能公平、公正地对待下级，给予下级的评价客观中肯，下级一般都会心悦诚服接受。考核者的上级也要关心下属对间接下级的考核评价，对于有违事实的考评结果要坚决纠正，维护公司绩效考核体系的公正性。考核者的上级一定不能从短期利益出发，偏袒考核者，冷落大多数考核者的心，损害公司考核的权威性。
二、管理者要加强和下属之间的沟通，通过沟通来解决考核中的问题。良好的绩效考核管理方案可以在公司内部建立正式沟通程序，促进上下级之间的沟通。管理者可以借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务。沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。
三、人力资源部要和企业综合计划部门密切合作，督促管理者将公司经营计划内容列入部门考核指标，一般要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营计划任务，且指标值不得低于经营计划任务。其次，人力资源部也要加强对考核者的培训，提高考核者的沟通和管理技巧，帮助考核者正确运用公司赋予的考核下级的权力。再次，各级管理者也要承担起提升公司整体绩效的责任，不但要督促下级完成公司当年的经营计划任务，而且还要从提高所分管业务水平的角度出发，针对各下属的工作职责提出要求，使所分管业务在原有水平的基础上不断提高。
四、绩效考核指标的选取一定要针对当前的关键绩效问题设定，不能面面俱到。员工有责任履行好岗位职责，要做好在职责范围内的每一件事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非关键事项不会影响绩效考核的有效性，对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度，对于考核指标不能覆盖的事项可以通过态度维度来解决。毕竟做好每一项工作是工作态度积极**直观的表现。
五、定量指标和定性指标相结合，根据岗位工作职责的不同设定不同数量的定量或定性指标，有的岗位甚至可以完全使用定性指标。定量指标和定性指标从本质上没有区别，定性指标只不过没有形成一个恰当地、比较通用的、公认的衡量标准，因此对于局外人来说可靠性比较差。但是对于沟通充分的上下级之间，定性指标完全可以满足考核的要求。必要时双方可以通过沟通来将定性指标定量化。例如，对于下属工作报告质量评价，根本没有一个通用的、公认的定量标准，只能靠上下级沟通来确定。其次，下级是辅助上级完成工作任务，上级根据自己意图提出工作目标并要求下属实现，也符合组织管理的要求，
六、一般在管理方案设计中，对员工的考核由直接上级完成，这种设计的基本假设前提是管理者能够胜任工作。一个合格的管理者首要前提是能够公平对待下级，这样下级才会由衷信服管理者，追随管理者。公司既然赋予管理者考核下级的权力，就要给予考核者充分的信任，要相信考核者能够充分公平、公正、尽责地履行他的职责。但是，公司同时还要建立纠偏机制，人力资源部要承担起这个责任，要站在公司角度客观公正地处理考核者和被考核者之间的纠纷，保证公司绩效考核体系正常运行。
七、管理者也要多思考，加强学习，不断提高业务水平，适应公司经营管理水平不断提高的要求。公司管理水平、业务水平提高的责任在管理者，管理者需要对下属不断提出新的要求。一般而言，管理者的业务水平不一定高于下属，但是管理者必须要有能力针对下属的能力提出新的问题。考核不是事后对工作成果的评价，而是包括事前对工作的规划、事中对工作成果记录和事后对工作结果的评价。一般而言，事前对工作的规划更重要，事前规划越详细，下属执行结果越能满足管理者的要求。
八、要正确认识考核结果的客观性、公正性。公平、公正是相对的，不同人的理解很难一致，尤其在利益驱动下更难保持客观。一般情况下公司大多数员工认可就行了，根本做不到所有人都满意。只要能促进公司绩效逐步改善，促进良好企业文化形成，考核结果基本可以认为是合理的。其次，一套考核方案从设计到实施，一定要往返几次才能适合公司的需要。再次，要正确理解公司绩效的改善。组织绩效改善是一个比较缓慢的过程，不可能立竿见影。人力资源部需要根据考核结果，不断调整考核方案，不断辅导考核者，提高公司绩效考核管理水平
任何管理工具都有一定的适应性，超出适应边界就会失效，绩效考核管理也不例外。管理者只有深刻理解公司绩效考核方案的精神，认清绩效考核的优点，也要认清绩效考核的内在缺陷，正确运用手中的权力，公平、公正地考核每一个下级。
合理的薪酬体系是企业发展的推动力，绩效管理才能提升员工效率！
2009年以来有无数的企业倒下，也有无数的公司飞速发展。同样的环境，同样的市场，同样的产品，为什么别人就能经营企业赚大钱，带领着公司员工一起大展宏图，而自己的企业只能畏手畏脚，甚至业绩不好时连员工工资都发不出来？俗话说，老板是火，员工是油，只要老板会管理，有合理的薪酬体系，那么员工就会像火点燃了油一般，瞬间迸发出巨大的能量。
所以说到底，在外部条件相同的情况下，企业只有从自身改善才能够获得生命力，而这关键点就在于是否有合理的薪酬体系和绩效管理体系来催动员工的积极性。
薪酬体系是绩效管理体系的一个重要部分，但是由于这一部分跟员工的实际利益关联**，所以也是我们单独要讲的，没有合理的薪酬体系，员工的效率会非常低下，所有员工在做事情时都会考虑一个问题，我把这件事情做好以后跟我有什么关系？人都是自私的，跟自己没有关系的工作不会上心，只会敷衍了事。一般的企业发薪酬的方式都是错误的，像是一般做营销的企业，对于业务人员的薪酬体系计算更是错误很大。合理的薪酬体系，会在员工得到一定生活保障的基础上，把他们的薪酬与企业目标紧密挂钩，然后推算出一个合理的比例，这样才能让业务人员明白自己不是在为老板干活，而是为了自己，只要这样员工才会努力奋斗。
绩效管理体系是由多方面因素公共构成的，包括企业战略定位，企业目标规划，企业组织构架，企业责权分工。企业记下评估等。
企业只有有了自己独特的战略定位之后，才能根据这个定位来做配称，就是配置与定位相吻合的产品、人才、市场、宣传广告语、业务模式等等，就是围绕定位做规划，做减法，而不是做加法，从而使企业内外、上下与战略定位具备一致性。
那企业的目标规划实际上是要能为企业目标提供相应的匹**源，比如人才资源、产品资源，市场资源、技术资源、管理体系资源等等。只有拥有这些资源，企业才能实现规划目标。看似简单，实则复杂，没有经过系统的学习，基本上很难实现目标达成。
组织架构是为目标服务的，是承载目标实现的基石。不同阶段，组织架构是不同的。架构不同，管理模式就不同了，小公司到大公司，不同阶段，要优化架构。组织架构是根据企业战略目标、工作流程、现有内部业务的需要设计的。没有合理的组织构架，企业就根本无法配置相关的负责人员，企业老板就成为“救火队员”，事事亲力亲为，这样的企业是没有发展的。企业若想实现快速发展，科学的管理构建是必须要建立的，要能够做到老板在和不在企业都能够正常运行。
企业的责权分工主要帮助企业治理“乱”的局面。直线管理咨询之前帮助过一家企业做营销咨询，首先做的是帮助该企业各部门梳理了详尽的岗位职责，明确了各部门的分工，我们认为做企业，一定要懂得责权分工，安排专业的做专业的事情。让老板管理企业能够实现表格化，既老板看几张表格就知道企业在做什么事情，把老板从自己的时间里解放出来，这样效率才会增加。
很多企业给员工高额的工资，他们也相信员工获得了高额的工作会把事情做好，但是结果不尽人意。其实这也不能怪员工，主要是绩效评估出了问题，人都是会偷懒，趋利避害的，对自己有利的事情多干，不利的事情不干，如果没有考核标准和制度，员工的积极性都会被消磨掉，**后成为一个磨洋工的废材。企业若想员工有积极性，一直保持活力，那就要建立一套绩效评估体系，定期评估，做得好表扬奖励，做得不好，惩罚或降级，只有这样，才能让员工做好他该做的事情。直线管理咨询帮助企业做绩效评估体系时建议企业主管部门每月让员工进行一次述职，每周进行一次工作总结，这样员工往往能保持**高的积极性。